Dr Aleksandra Laskowska – Rutkowska
Katedra Zarządzania Innowacjami
SGH

 

Kierunki rozwoju łańcuchów dostaw

 

Życie w czasach Nowej Ekonomii niesie ze sobą określone konsekwencje. Szybkie tempo przemian, innowacyjność, dyktat konsumenta, wszechobecny e-biznes oraz krótkie czasy reakcji – stanowią istotne elementy jej pejzażu. Nieodrodnym dzieckiem Nowej Ekonomii i jednocześnie w dużej mierze motorem jej rozwoju są łańcuchy dostaw. Te sieci firm, oplatające cały glob, stanowią materializację idei kooperacji ponad granicami państw. Podobnie jak Nowa Ekonomia podlegają nieustannym przemianom i rozwojowi. Niniejsze opracowanie stanowi próbę określenia głównych kierunków rozwoju łańcuchów dostaw, ich kategoryzację oraz analizę.

Pierwotna koncepcja zintegrowanego łańcucha dostaw

Pojęcie zintegrowanego łańcucha dostaw wylansowano w latach osiemdziesiątych. Pod pojęciem tym rozumiano grupy kooperujących ze sobą przedsiębiorstw, tworzących łańcuchy, sieci czy też pajęczyny firm. Ich celem jest optymalizacja wartości w całym łańcuchu, z korzyścią dla wszystkich jego ogniw, poprzez efektywne zarządzanie całą siecią przedsiębiorstw. Definicji tego zjawiska już wówczas było wiele. Tab. 1 stanowi prezentację niektórych z nich. Zintegrowany łańcuch dostaw można rozpatrywać jako megaproces, w ramach którego dąży się do optymalizacji subprocesów. Należą do nich: przepływy materiałowe, informacyjne oraz pieniężne.

Lata 80-te i początek lat 90-tych były dla kierujących łańcuchami dostaw dość łaskawe. Koncentrowano się wówczas głównie na optymalizacji przepływów materiałowych oraz ich efektywności kosztowej. Dążono do minimalizowania zapasów w całym zintegrowanym łańcuchu dostaw osiąganym poprzez usprawnienie zarządzania przepływami materiałowymi. Takie podejście było konsekwencją koncentracji na finalnej cenie produktu (ang. landed cost), a więc koszcie, który ponosi ostateczny nabywca produktu. Cenę produktu uznawano za jeden z testerów efektywności zintegrowanego łańcucha dostaw. Nabywca produktu podejmując decyzję o jego zakupie kieruje się m.in. jego ceną, będącą z tego względu jednym z wyznaczników konkurencyjności przedsiębiorstwa. Tak więc naturalną konsekwencją niesprawnego systemu przepływów materiałowych i nadmiernych zapasów jest stosunkowo wysoka cena produktu i jego niższa atrakcyjność dla nabywców. Tracą na tym wszystkie przedsiębiorstwa tworzące nieefektywny łańcuch, a wygrywają sieci przedsiębiorstw lepiej zarządzające swoimi zapasami. Logika ta w pewnym stopniu obowiązuje do dziś.

 

Tab. 1. Przykłady definicji zintegrowanego łańcucha dostaw
Autor	Definicja
Gopal & Cypress	Fizyczna sieć, która zaczyna się u dostawcy zaś kończy u ostatecznego klienta. Obejmuje ona aspekty związane z rozwojem produktu, zakupami, produkcją, fizyczną dystrybucją i usługami posprzedażnymi, jak również dostawami realizowanymi przez zewnętrznych oferentów.
Handfield & Nicholas	Wszystkie działania związane z przepływem i transformacją dóbr oraz towarzyszącymi im przepływami materiałowymi, poczynając od surowców poprzez wszystkie stadia pośrednie kończąc zaś na finalnych odbiorcach dóbr. Chodzi tu o przepływy w górę i w dół łańcucha dostaw.
Battaglia & Tyndall	Strategiczna koncepcja, która obejmuje zrozumienie i zarządzanie sekwencją czynności - od dostawcy do klienta - dodających wartość do dostarczonych produktów.
Vollmann, Cordon & Raabe	Praktyki ukierunkowane na zarządzanie i koordynowanie całą siecią dostaw, od dostawców surowców do finalnych konsumentów. Ich celem jest raczej osiągnięcie efektu synergii w całym łańcuchu niż koncentrowanie się na poszczególnych elementach łańcucha.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Rutkowski K.: Zintegrowany łańcuch dostaw, w pracy Pt: Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie pod red. K. Rutkowskiego. SGH, Warszawa 1999, s. 12; Handfield R., Nichols E.: Introduction to supply chain management. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 1999, s. 2; Vollmann T., Cordon C. and Raabe H.: Supply chain management. Materiały z konferencji pt.: „A new procurement paradigm”, IESE, Barcelona , 30-31 marca 1995, s. 35.

Zmiany w postrzeganiu łańcuchów dostaw

W końcu lat 90-tych pojawiły się pierwsze jaskółki przemian. Sygnalizowały je chociażby wyniki badań, przeprowadzonych m.in. przez grupę doradczą A.T. Kearney. 1 Wyniki badań krajów europejskich z 1999 roku skłoniły autorów raportu A.T. Kearney zatytułowanego „Insight to Impact” do sformułowania wniosku, iż w myśleniu o zintegrowanych łańcuchach dostaw dokonała się ogromna zmiana jakościowa. Na razie, podawali autorzy, są jej świadomi liderzy rynku. W przyszłości znajdzie ona swoje odzwierciedlenie w funkcjonowaniu wszystkich łańcuchów dostaw. Zmiana ta polega na zastąpieniu tradycyjnych wyznaczników efektywności zintegrowanych łańcuchów dostaw, którymi są: jakość, czas i koszty działania. Zamiast nich o sukcesie zintegrowanych łańcuchów dostaw będą decydować: zdolność do szybkiego reagowania (ang. responsiveness), optymalne wykorzystanie zasobów (ang. leanness), elastyczność (ang. agility) czyli szybkość z jaką system może osiągnąć optymalną strukturę kosztów, wspierane przez inteligentne wykorzystanie posiadanej informacji. Jest to jednak możliwe po osiągnięciu przez łańcuchy dostaw dobrych wyników w kategoriach tradycyjnych .2

Z perspektywy przekroczonego półmetku pierwszej dekady XXI wieku, można z

całą pewnością stwierdzić, że wyniki badań grupy A.T. Kearney były jak najbardziej słuszne. Prognozowana przyszłość przekształciła się w teraźniejszość, a pewna jej część należy już do przeszłości.

Lata fascynacji „szczupłymi” (ang. lean) łańcuchami dostaw mamy już za sobą. Hau Lee w artykule opublikowanym w 2004 roku3 w Harvard Business Review pisał: „ Z biegiem czasu zacząłem dostrzegać pewną paradoksalną prawidłowość (…) przy jednakowych pozostałych warunkach firmy dysponujące sprawniejszymi i efektywniejszymi pod względem kosztów łańcuchami dostaw nie zdobywały trwałej przewagi nad swymi rywalami. W rzeczywistości efektywność tych łańcuchów pod względem budowania przewagi konkurencyjnej wciąż się pogarszała”4. Podobne obserwacje poczynili inni badacze. Nadali oni nawet dążeniu do „odchudzania” łańcuchów dostaw wiele mówiącą nazwę: „anorexia industrialiosa”5. Gdzie tkwił błąd, pozornie atrakcyjnego „szczupłego” rozwiązania? Otóż wyszczuplone łańcuchy dostaw oferując atrakcyjne rozwiązania kosztowe, czyniły to kosztem zdolności do szybkiej reakcji na zmieniające się uwarunkowania rynkowe. Poważny strategiczny błąd – zważywszy na to, iż jak to elegancko ujął Bill Gates „w pierwszej dekadzie XXI wieku będzie chodzić o szybkość”6.

Starano się znaleźć kompromis pomiędzy dwoma kluczowymi parametrami efektywności łańcuchów dostaw: kosztami i czasem. Marshall Fisher w artykule z 1997 roku, zaproponował podział produktów na funkcjonalne i innowacyjne oraz dostosowanie do nich łańcuchów dostaw – odpowiednio: efektywnych i reagujących na potrzeby rynku. Oto krótka charakterystyka produktów oraz przypisanych im łańcuchów dostaw. Produkty funkcjonalne charakteryzują się ponad dwuletnim cyklem życia. Popyt na nie jest dość stabilny i przewidywalny. Czas dostarczenia na rynek zamawianych produktów długi (od 6 miesięcy do 1 roku). Dla tego typu produktów Fisher zaproponował efektywne łańcuchy dostaw operujące po niskich kosztach, maksymalizujące w tym celu obroty zapasów, minimalizujące ich poziom i skracające czas reakcji tylko wówczas, gdy nie podnosi to kosztów. Produkty innowacyjne z kolei, mają cykl życia sięgający od 3 miesięcy do roku. Popyt na nie, nie jest przewidywalny. Czas dostawy produktu na rynek wynosi od jednego dnia do dwóch tygodni. Reagujący na potrzeby rynku łańcuch dostaw, stosowny dla tego typu produktów, zapewnia szybką reakcję na nieprzewidywalne zmiany popytu, koncentruje się na elastyczności i szybkości reakcji, nawet jeśli są to rozwiązania kosztowne.7 Marshall sugerował, aby menedżerowie dokonali wyboru pomiędzy jednym z tych rozwiązań, łącząc specyfikę produktu ze specyfiką łańcucha dostaw. Oznaczało to, że do profilu danej firmy pasuje jeden z omówionych wyżej dwóch typów łańcuchów dostaw.

Już kilka lat później, takie uproszczenie nie mogło wchodzić w grę. Stało się oczywiste, że łańcuchy dostaw powinny dostosowywać swoje cechy do potrzeb klientów. Ponieważ potrzeby klientów są zróżnicowane, firma potrzebuje kilku łańcuchów dostaw aby usatysfakcjonować swoich odbiorców. 8

Początki XXI wieku charakteryzuje intensyfikacja wymagań wobec łańcuchów dostaw. Pojawia się wiele pojęć, charakteryzujących formułowane wobec nich oczekiwania. Łańcuchy dostaw powinny być elastyczne (ang. agile), dostosowujące się do uwarunkowań rynkowych (ang. adaptive), szybko reagujące (ang. Quick Response), sterowane potrzebami klienta (ang. Customer driven), „czujące i reagujące” (ang. Sense and respond), synchronizujące popyt z podażą (ang. synchronized), sterowane popytem (ang. Demand driven) i wreszcie innowacyjne (ang. innovative).

Każde z pojęć akcentuje inny aspekt tej samej wieloaspektowej rzeczywistości. Analiza definicji powyższych pojęć pozwala na określenie części wspólnej dla nich wszystkich i jednocześnie wskazanie trendu, określającego zasady obowiązujące w konfigurowania współczesnych łańcuchów dostaw. Można wyróżnić trzy dominujące podejścia: logistyczno – technologiczne, marketingowo – socjologiczne oraz czasowo – operacyjne.

 

Podejście logistyczno - technologiczne

W definicjach: zsynchronizowanego, sterowanego popytem oraz czującego i reagującego łańcucha dostaw pobrzmiewa wspólna nuta. Jest nią silna orientacja logistyczno – technologiczna. Odznacza się ona wyrazistym akcentowaniem kwestii przedmiotowych – dotyczących optymalnych rozwiązań logistycznych i wspierających ich technologii informacyjnych. W tle pojawiają się akcenty dotyczące relacji z klientami i dostawcami. Technologia i logistyka grają jednak ”pierwsze skrzypce”.

W 2005 roku w IBM Business Consulting Services ukończono badania, poświęcone pięciu kluczowym obszarom funkcjonowania łańcuchów dostaw: rozwojowi nowego produktu, planowaniu, zaopatrzeniu, logistyce oraz satysfakcji klienta. W badaniu wyróżniono pięć faz dojrzałości łańcucha dostaw. Za najniższą formę uznano łańcuch statyczny, zaś za najbardziej rozwiniętą łańcuch dostaw sterowany popytem. Tabela nr 2 stanowi zestawienie cech łańcucha dostaw sterowanego popytem z uwzględnieniem czterech kategorii: wprowadzenia nowego produktu na rynek, synchronizacji popytu i podaży, globalnej siły nabywczej oraz roli logistyki w satysfakcjonowaniu klientów.

 

Tab. Nr 2. Cechy łańcucha dostaw sterowanego popytem

Wprowadzenie nowego produktu	Synchronizacja popytu i podaży	Globalna siła nabywcza	Logistyka a satysfakcja klienta
Istnieje współpraca z dostawcami; komponenty są przejmowane z wcześniejszych projektów; występują formalne, zintegrowane z dostawcami i kooperantami procesy	Zmiany w zachowaniach zakupowych klientów automatycznie korygują plany produkcyjne i logistyczne; analiza wartości dla udziałowców bazuje na analizie cash-flow; zoptymalizowane pakiety cenowe	Wirtualna sieć; całkowity wgląd w stan zapasów, zamówień, prognoz i dostaw dostawcy; globalna organizacja zaopatrzenia; racjonalizacja zasobów; zarządzanie osiągnięciami	Istnieją standardy wspierające otwarte sieci oraz ich szybką rekonfigurację; występuje zmienna struktura kosztów; wszelkie nie podstawowe działania są zlecane operatorom zewnętrznym; monitoruje się efekty działania całego łańcucha i alarmuje o wyjątkach.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Follow the leaders. Scoring high on the supply chain maturity model. IBM Institute for Business Value 2005.

 

Jak wynika z zestawienia, eksponowane są kwestie organizacji, procesów oraz technologii. Aspekty „miękkie” , dotyczące relacji pomiędzy kooperantami traktuje się powierzchownie. Podobnie dzieje się z kwestiami czasu reakcji. Są one pochodną synchronizacji popytu i podaży („Zmiany w zachowaniach zakupowych klientów automatycznie korygują plany produkcyjne i logistyczne”). Aczkolwiek nie artykułuje się tego w sposób wyraźny.

Zsynchronizowany łańcuch dostaw, stanowi kolejną z koncepcji, w której aspekty logistyczno - technologiczne wysuwają się na pierwszy plan. Jak podaje Martin Christopher „podstawową zasadą synchronizacji jest aby wszystkie elementy łańcucha działały jak całość”9. Z tego względu wymagana jest wczesna identyfikacja potrzeb odbiorców oraz dyscyplina planowania. Ważne dla zapewnienia ciągłości działań jest, aby to nie kilku dostawców realizowało odrębne dostawy lecz aby dostawy te koordynował jeden dostawca – integrator usług logistycznych. W tej definicji relacje z kooperantami są raczej przedmiotowo potraktowanym środkiem do celu. Uwaga autora definicji koncentruje się przede wszystkim na aspekcie operacyjnym.

Podobnie, jak w dwóch powyższych przypadkach koncepcja czujących i reagujących łańcuchów dostaw koncentruje się na logistyce oraz technologii informacyjnej. Łańcuchy te mają za zadanie śledzenie na bieżąco zdarzeń na poziomie transakcyjnym. To pozwala im na błyskawiczne określenie przyczyn zaistniałych sytuacji i natychmiastowe zapobieganie im. Dzięki pełnej widoczności procesów zachodzących w łańcuchu i proaktywnemu „zarządzaniu wyjątkami” (ang. exceptions management) elastycznie reagują na niespodziewane sytuacje. Zdefiniowanie sytuacji wyjątkowych, pozwala na szybkie wychwycenie ich przez system i podjęcie odpowiednich środków zaradczych.10

Stworzenie tak wrażliwego i dynamicznie reagującego systemu, omawianego w powyższych definicjach jest możliwe tylko przy wsparciu odpowiedniej infrastruktury informacyjnej. IBM Business Consulting Services wyróżnia cztery komponenty czujących i reagujących łańcuchów dostaw11, które równie dobrze pasują do sterowanych popytem i zsynchronizowanych łańcuchów dostaw. Należą do nich:

• Pulpity sterowania dla zarządzających (ang. Management dashboards) -

czyli portale umożliwiające wgląd w mierniki osiągnięć łańcucha dostaw oraz informacje o alertach.

• (ang. Event engine) – “motor wydarzeń” – jest to narzędzie, pozwalające na śledzenie w trybie ciągłym danych z poziomu transakcyjnego funkcjonowania łańcucha dostaw.

• Aktywna hurtownia danych, stanowiąca skład podstawowych danych dotyczących zintegrowanych informacji o łańcuchu dostaw, które są później przetwarzane przez „motor wydarzeń” .

• Śledzenie produktów, realizowane przez technologie, takie jak RFiD, zapewniające zbieranie danych w czasie rzeczywistym. Wysyłają automatycznie informacje do „motoru wydarzeń”.

Technologia Identyfikacji Radiowej (ang. Radio Frequency Identification) stanowi sama w sobie innowacyjne i obiecujące duże korzyści rozwiązanie. Jest to stosunkowo młoda inicjatywa, łącząca zaawansowaną technologię z pogłębioną kooperacją ogniw łańcucha dostaw. RFID jest techniką elektronicznego metkowania i identyfikacji obiektów z wykorzystaniem fal radiowych12. Aby identyfikacja radiowa była możliwa obiekty - pojedyncze produkty lub całe palety czy ciężarówki - są zaopatrywane w metki radiowe, zawierające dane na temat produktu w formie elektronicznego kodu produktu. Kody te są czytane przez czytniki.13

RFID stwarza niespotykane dotąd możliwości dla integracji łańcuchów dostaw. Pozwala na śledzenie drogi przesyłki i uzyskiwanie informacji, co się z nią dzieje w czasie rzeczywistym. W efekcie daje to możliwość: wyeliminowania wielu błędów związanych np. ze złym adresowaniem przesyłki, kradzieży, znacznego obniżenia poziomu zapasów w łańcuchu, kontroli ruchu znakowanych pojazdów czy zarządzania czasem pracowników.

 

Podejście marketingowo - socjologiczne

Łańcuch sterowany potrzebami klienta odzwierciedla całkowicie odmienne wartości od technologiczno - logistycznych. W centrum uwagi znajduje się klient i jego potrzeby. W koncepcji tej silne odzwierciedlenie znajduje orientacja, którą można określić mianem marketingowo - socjologicznej. Nawiązuje do obecnej, od wielu lat, w kręgach akademickich analizy sieci relacji społecznych14 oraz modnego ostatnio w marketingu nurtu kliento - centrycznego. Obecny jest w niej silny aspekt humanistyczny. Łańcuchy dostaw w rozumieniu są żywymi organizmami tworzonymi przez ludzi i dla ludzi. Dlatego kluczowe staje się zrozumienie zasad kierujących organizacją klienta – jej kultury. Technologia, składy, centra dystrybucji czy środki transportu stanowią istotny „twardy” element tej żyjącej struktury. Ale to nie one stanowią jej esencję. „Przestańmy myśleć, że łańcuchy dostaw składają się z infrastruktury i technologii systemów informacyjnych, w proporcjach 50/50. Zacznijmy myśleć, że idealne proporcje to raczej 45/45/10 – ludzkie zachowanie, technologia systemowa oraz infrastruktura środków trwałych.15.

Kultura przedsiębiorstwa urasta do rangi jednego z najistotniejszych elementów kształtujących zachowania i zdolność do reakcji łańcuchów dostaw. Łańcuch dostaw powinien dostosowywać się do zachowań klientów. O tych, przesądza dominująca kultura w danym przedsiębiorstwie. Jeśli kulturze klienta przeważa innowacyjność i kreatywność to będzie on oczekiwał zbliżonych zachowań ze strony swoich kooperantów. Do relacji z takim klientem pasuje więc szybko reagujący, innowacyjny łańcuch dostaw.16

Rozwiązaniem efektywnie wspierającym proces rozpoznawania potencjalnych obszarów zwiększania wartości dla klienta są koncepcja i systemy Zarządzania Relacjami z Klientem (ang. Customer Relationship Management) . Określane jest ono jako, kompleksowa strategia biznesowa, realizowana przez całą organizację, zaprojektowana w celu optymalizacji zysków i przychodów oraz satysfakcji klienta, realizująca te cele poprzez zorganizowanie firmy wokół wyodrębnionych grup klientów, promowanie w firmie zachowań podnoszących zadowolenie klienta oraz integrację wszystkich procesów zachodzących na drodze od klientów do dostawców”.17 CRM jest rodzajem strategii, pozwalającej przetrwać firmom, które są gotowe zainwestować w przyszłe relacje z klientem. Dzięki niej są one w stanie szybko reagować na jego potrzeby, spełniać je i rezygnować z działań nazbyt kosztownych. U podstaw CRM leży marketing one-to-one znajdujący się na przeciwnym biegunie marketingu masowego. Od marketingu „jeden na jeden” oczekuje się określenia i podziału klientów z uwagi na ich wartość dla firmy oraz dobrania najwłaściwszej strategii dla danej grupy klientów. Ma ona doprowadzić do zwiększenia ich lojalności, maksymalizacji przychodów i minimalizacji kosztów, czyli optymalizacji wyniku finansowego danej relacji.

Stosowanie CRM w szerokim kontekście łańcucha dostaw stwarza niespotykane dotąd możliwości. Daje ono możliwość zrozumienia zachowań konsumentów finalnych i dostosowanie do nich reakcji całego łańcucha dostaw.

Choć CRM to przede wszystkim strategia, rola technologii jest w nim tak duża, iż „coraz częściej CRM jest rozumiany jako kilka aplikacji, zintegrowanych ze sobą, obsługujących wszystkie kanały dystrybucji (zarówno te tradycyjne, jak np. sieć przedstawicieli handlowych, jak i nowoczesne, np. call center, sklepy internetowe, maile itp.) posiadających jedną, wspólną dla całej firmy bazę danych informacji o klientach, produktach, usługach. Bardzo ważnym elementem tak rozumianego CRM-u jest jego ścisła integracja z innymi aplikacjami, gdzie są przechowywane ważne informacje”.18

Badania analityków z Yankee Group, przeprowadzone na grupie 400 osób z USA odpowiedzialnych za budżety IT, wykazały że 34 % wydatków z tychże budżetów będzie przeznaczonych na aplikacje integrujące CRM z SCM. Liderami w sprzedaży tego typu aplikacji są min. IBM, Oracle i Microsoft, głównie z u wagi na ich inwestycje w technologie baz danych.19

W odpowiedzi na pytanie czemu należy zawdzięczać tak duże zainteresowanie tą kwestią, można przedstawić następującą koncepcję podziału korzyści z integracji systemów CRM/SCM.

Korzyści odnotowywane w związku z integracją SCM z CRM uwidaczniają się w płaszczyznach: operacyjnej, informacyjnej, kosztowej oraz strategicznej.20

• Płaszczyzna operacyjna

Wdrożenie zintegrowanego systemu CRM/SCM pozwala na szybkie przełożenie fluktuacji w łańcuchu popytu i zmiany uwarunkowań rynkowych, odnotowywanych w systemie CRM, na reakcję łańcucha dostaw. Takie rozwiązanie pozwala na efektywną realizację oczekiwań klienta w oparciu o realne możliwości łańcucha dostaw21.

• Płaszczyzna informacyjna

Jak uważa Jay Mitchell, dyrektor z firmy Caterpillar, producenta maszyn budowlanych, zaangażowany w tworzenie systemu CRM/SCM : „Systemy łańcucha dostaw są wyspami informacyjnymi zorientowanymi na automatyzację procesu sprzedaży. Koncentrują się one na prognozowaniu sprzedaży, zarządzaniu łańcuchem dostaw, czasem dostaw i przekierowywaniu rozmów do właściwych osób”22. Integracja systemu SCM i CRM to pomost pomiędzy wyspami informacji. Zintegrowany system Caterpillara ma docelowo zapewnić możliwość skonfigurowania produktu przez klienta na stronie WWW Caterpillara i złożenie zindywidualizowanego zamówienia u dealera. Producent – umiejscowiony na drugim biegunie łańcucha, będzie miał możliwość wglądu w zamówienia klienta i dopasowywania poziomu zapasów do aktualnych potrzeb.

• Płaszczyzna kosztów

Szacunki specjalistów z Yankee Group wskazują, że inicjatywy integrujące CRM z SCM mogą zapewnić amerykańskim przedsiębiorstwom redukcję miesięcznych kosztów utrzymywania zapasów w granicach od 117 do 293 mld. USD. Profity z tytułu zwiększenia sprzedaży mogą natomiast sięgnąć od 83 do166 mld USD.

• Płaszczyzna strategii

Integracja systemów CRM/SCM i udrożnienie przepływu informacji pomiędzy dwoma biegunami łańcucha pozytywnie przekłada się na możliwości formułowania strategii firmy. Znając grupy klientów, częstotliwość i wartość ich zakupów można dostosować czas składania zamówień i poziom utrzymywanych zapasów do zachowań nabywców. Przełoży się to na oszczędności po stronie zapasów oraz wyższą satysfakcję klienta z oferowanej obsługi. Można też wyłonić grupę „idealnych klientów” i zaoferować im partnerstwo strategiczne, nie obawiając się źle umiejscowionych inwestycji w przeprojektowanie procesów.

Integracja CRM z SCM daje możliwość stworzenia organizacji sterowanej wiedzą, pochodzącą z obu biegunów łańcucha dostaw

 

Podejście czasowo - operacyjne

Orientacja czasowo - operacyjna, w podejściu do zarządzania łańcuchami dostaw, nawiązuje do strategii konkurowania czasem, stosunkowo często stosowanej w latach 90-tych przez firmy wiodące na rynkach światowych. Charakterystyczne dla tej orientacji jest akcentowanie wymiaru operacyjnego, z pominięciem aspektu kulturowo-socjologicznego.

Już na początku lat 90-tych doceniano wagę czasu w łańcuchach dostaw. Jednak wówczas koncentrowano się na jego transakcyjnym aspekcie. Brano pod uwagę, głównie czas realizacji zamówienia oraz czas wejścia nowego produktu na rynek. Badania prowadzone wówczas przez The Economist Intelligence Unit, obejmujące grupę 500 europejskich przedsiębiorstw, wskazały, że ok. 70% badanych uznało redukcję czasu dostawy za priorytet na lata 90-te.23 Uczestnicy badania z USA i Kanady zapytani o cele przeprojektowywania łańcuchów dostaw, jako pierwsze trzy wymienili: bardziej niezawodne czasy dostaw, krótsze czasy dostaw oraz krótszy czas reakcji na zmiany rynkowe24.

W początkach XXI wieku podejście statyczne, polegające na skracaniu czasu dostaw, zastąpiono bardziej dynamicznym postrzeganiem „czasowej” rzeczywistości.

Położono nacisk na zdolność łańcucha do szybkiej reakcji na zmiany w popycie i podaży oraz sprawne likwidowanie wewnętrznych zakłóceń (elastyczny łańcuch dostaw). Łańcuch dostaw powinien także dostosowywać się do strukturalnych zmian rynkowych czyli posiadać zdolność do błyskawicznego adaptowania się do strukturalnych zmian, dotyczących min. głównych rynków zaopatrzenia25 i restrukturyzacji całego łańcucha w miarę pojawiających się potrzeb. Chodzi tu o zdolność do szybkiej reakcji na poziomie strategicznym. Taką cechą wykazał się łańcuch dostaw firmy Lucent w drugiej połowie lat 90-tych. Reakcją na przesunięcie się głównych rynków zakupowych z USA do Azji było wybudowanie przez firmę fabryk do produkcji przełączników cyfrowych na Tajwanie i w Chinach.26

Strategiczną zdolność do szybkiej reakcji tworzy się na etapie konstruowania łańcucha dostaw.

Firmą, która ma elastyczność reakcji wkomponowaną w strukturę łańcucha dostaw

jest Zara.27 Procesy: projektowania, produkcji, zaopatrzenia, dystrybucji oraz przepływu informacji zaprojektowano z myślą o operacyjnej i strategicznej zdolności firmy do błyskawicznej reakcji.

Szybkość reakcji w obszarze projektowania wynika z bezpośredniej komunikacji projektantów ze sprzedawcami oraz technologami produkcji. Sprzedawcy komunikują się z projektantami telefonicznie i poprzez specjalne palmtopy typu PDA – (ang. personal digital assistance), informując projektantów o aktualnych trendach oraz oczekiwaniach klientów. Rozwiązania dotyczące projektów konsultuje się na bieżąco z technologami produkcji, zlokalizowanymi tak jak projektanci w scentralizowanym ośrodku projektowania i produkcji Zary w Hiszpanii w La Corunii.

Istotnym elementem architektury łańcucha dostaw jest produkcja. Zamówienia produkcyjne są podzielone pomiędzy poddostawców z Europy, Afryki północnej i Azji a własne przedsiębiorstwa produkcyjne. Wyroby bardziej skomplikowane produkuje się własnymi siłami. Elastyczność systemu produkcyjnego wynika również z zachowania 50% wolnych mocy produkcyjnych w centrum produkcyjnym Zary. Są one uruchamiane przy wzroście popytu lub wprowadzaniu nowych kolekcji.

System logistyczny łańcucha dostaw Zary pracuje w rytmie systemu Just-In-Time. Kierownicy sklepów w poszczególnych regionach świata składają zamówienia dwa razy w tygodniu w określonych dniach i do określonej godziny. Terminy są ściśle przestrzegane. Magazyn centralny w La Corunii kompletuje wysyłkę w ciągu nocy. Część tekstyliów przesyła się już na stojakach aby bezpośrednio z samochodu dostawczego trafiły do sklepu. Czas dostawy do sklepów Europy wynosi 24 godziny, do USA 48 godzin, do Japonii 72 godziny. Przestrzeganie grafiku dostaw eliminuje niepewność dotyczącą czasu realizacji dostawy.

Krańcowo odmienny model szybko reagującego łańcucha dostaw reprezentuje łańcuch firmy Daimler-Chrysler dostarczający samochody typu smart. Model ten bazuje na outsourcingu i bliskiej kooperacji z kluczowymi trzynastoma dostawcami. Samochody montuje się z modułów dostarczanych przez poddostawców. Pracują oni w systemie Just-In-Time. Zamówienia produkcyjne są uruchamiane zapotrzebowaniem rynku. Lokalizacja zakładów produkcyjnych dostawców, w bezpośredniej bliskości montowni smarta, w Hambach zapewnia krótki czas dostawy oraz ułatwia komunikację pomiędzy kooperantami. W momencie uruchomienia montowni, w 1998 roku, montaż zajmował 7,5 godziny, co stanowiło wynik lepszy o ok. 2,5 godziny od rezultatów osiąganych przez liderów branży.28

Podsumowanie

Koncepcja łańcucha dostaw podlega ciągłym przemianom. W oczekiwaniach adresowanych wobec łańcuchów dostaw oraz kierunku ich rozwoju odzwierciedlają się zmiany zachodzące w ich otoczeniu. Trzy, przedstawione w niniejszym opracowaniu trendy, dotyczące kierunku ich rozwoju wzajemnie się zazębiają i uzupełniają. Orientacja marketingowo-socjologiczna podkreśla udział człowieka w tworzeniu wartości oferowanej przez łańcuch dostaw. Łańcuch sterowany potrzebami klienta musi jednak szybko reagować na potrzeby odbiorców (orientacja czasowa). To zaś staje się możliwe tylko przy wsparciu nowoczesnych technologii informacyjnych (orientacja technologiczna). Podobnie czujący i reagujący łańcuch dostaw – przedstawiciel orientacji technologicznej, ma za zadanie reagować odpowiednio szybko (orientacja czasowa) na zmiany w popycie, czyli oczekiwania klientów (orientacja socjologiczno- marketingowa). Wszystkie omówione powyżej orientacje realizują więc ten sam cel. Jest nim dostarczenie optymalnej wartości dla finalnego odbiorcy. To zaś staje się możliwe przy znajomości potrzeb klienta, zdolności do szybkiej reakcji oraz wsparciu nowoczesnych technologii informacyjnych. Niejednakowo rozumie się w nich znaczenie poszczególnych środków, koniecznych do jego realizacji. Czy jest możliwe połączenie wszystkich omówionych powyżej orientacji? Owszem, wydaje się, że wszystkie zgłoszone powyżej postulaty realizuje się wówczas, gdy ma się do czynienia z innowacyjnym łańcuchem dostaw. Pojęcie to, jest na tyle szerokie, iż można w nim uwzględnić synchroniczne występowanie aspektu klientocentrycznego, czasowego oraz logistyczno – technologicznego. Wiele wskazuje też na to, że właśnie wieloaspektowych i innowacyjnych rozwiązań będzie się oczekiwać najbliższych latach od łańcuchów dostaw.

 

Artykuł w wersji anglojęzycznej ukazał się w „Studies and Works of the Collegium of Management and Finance”, Volume 83, SGH, 2007.